罗氏制药中国总裁带队上阵国家医保谈判

11月9日,就任罗氏制药中国区总裁仅一个多月的卞欣完成了可能是她任职以来最重要的一项任务,并亲自带领团队参加了今年的全国医疗保险谈判。卞鑫对医保谈判并不陌生。在晋升为罗氏制药中国区总裁之前,她负责罗氏的产品准入。展望未来,她还在本地创新制药公司和跨国制药公司担任营销和业务运营的关键职位。一家跨国制药公司在中国的负责人已经亲自坐在谈判桌旁。虽然不是第一次了,但也足够诚意了。

而且最终的结果非常令人欣慰。罗氏制药旗下子公司包括流感创新药马巴洛沙韦(速福达)、新一代抗CD20单克隆抗体奥妥珠单抗(嘉若威)、贝伐单抗(阿瓦斯汀)、艾乐替尼帕妥珠单抗(安生沙)、帕妥珠单抗()等5个创新药成功上市列入国家医疗保险目录。其中,马巴洛沙韦和奥妥珠单抗在中国上市的第一年就通过谈判被纳入新医保目录,而靶向抗肿瘤血管生成药物贝伐单抗则被添加到肝细胞癌和肝细胞癌中。胶质母细胞瘤适应症通过专家评审纳入医保目录,进一步扩大报销范围。此外,ALK抑制剂艾乐替尼和HER2阳性乳腺癌靶向药物帕妥珠单抗也成功更新。

罗氏制药中国区总裁卞欣

对于卞鑫,从10月1日起就任罗氏中国总裁,在快速适应新身份带来的变化的同时,也为罗氏在中国市场的新阶段定下了关键词:创新、效率、发展、人才。

“要影响总部继续信任中国市场,继续为中国带来最好的产品和解决方案。同时,我们在转型过程中肯定会遇到挑战,如何非常专注和明确规划目标很重要。”

作为业内公认的在中国拥有最强产品线的跨国制药公司之一,罗氏在过去几年在中国取得了骄人的业绩。另一方面,罗氏在中国的转型经过近两年的探索和尝试,已经走到了尽头。

作为罗氏制药在中国的首位本土总裁,在这个中国医药行业内外快速变化的新时代,对于之前拥有丰富准入经验的卞欣来说,她的任务不仅是提高弄清国家发展的政策和方向,讲好中国故事更重要。

01

合理的见面

在过去几年中,中国市场一直是罗氏在全球的主要增长引擎之一。中国市场增长的背后,是来自新产品的不断提振。今年上半年,罗氏制药在中国获批的新药新适应症有10个。如果扩大这个范围,在过去的六年里,罗氏在中国推出了31个新药和新适应症。

“跨国药企将越来越快的创新产品带到中国,同时也看到了当地的快速成长和进步。相信随着国家高质量发展的推进,创新仍将是我们未来发展的主题。 ”边鑫告诉易药的经理。

今年上半年,罗氏制药旗下子公司包括奥妥珠单抗(佳若华)、巴洛沙韦(速福达),国内首个脊髓性肌萎缩症(SMA)口服疾病修饰药物瑞斯普龙口服液等创新药艾蔓欣散剂和首个视神经脊髓炎谱系疾病治疗药物沙利珠单抗注射液(安石平)先后在国内获批。

对于包括罗氏在内的所有跨国药企来说,在中国医药创新改革不断深化、创新产品进入中国市场的速度越来越快之际,可及性仍是亟待解决的关键问题。

其实,罗氏可以说是积极参与国家医保谈判的跨国药企之一。 2017年第一轮全国医保谈判中,罗氏4个靶向药成功谈判进入国家医保目录;在今年的医保谈判中,刚刚上任的卞鑫连续第三年带队走上谈判桌。市场准入经验无疑促进了整个谈判进程的顺利进行。

从罗氏今年医保谈判的结果来看,流感新药速非达的选择在公共卫生问题日益严重的时候显得尤为重要。同时,也为现有的流感临床治疗方案提供了重要的补充。

速福达是罗氏继达菲之后向中国市场推出的第二款抗流感药物。它是 FDA 批准的第一个具有创新作用机制的抗流感药物。第一种也是唯一一种单剂量口服药物。

在卞鑫看来,速复达在获批8个月后,通过谈判成功纳入医保,这不仅体现了国家为更多患者造福的努力,也体现了政府和企业共同推动中国公众的努力。健康事业 发展的鲜明例子。

“罗氏每年都积极参与医保谈判,因为它仍然是能够为患者带来创新药物的最快、最广泛的解决方案。”但与此同时,卞鑫也表示,中国与欧美新药上市的时间差距在不断变化。缩短。 “我们还要看企业的整体布局是否能以合理的双向方式满足国家的期望。”

“医保的定位是保障基本药物,我们将尊重发展规律。一方面,我们可以尽最大努力与总部沟通中国患者巨大且未被满足的需求,并尝试另一方面,要积极探索除国民医疗保险以外的其他解决方案,如商业保险、近两年发展较快的惠民保险项目,以及更多创新的支付渠道等。未来可能会得到满足,是对不同患者需求的有效补充。”边鑫说。

对于罗氏在多层次医疗保障体系的探索,卞鑫表示,一是加快药品进入社商结合的惠民保险项目,包括阿特珠单抗(泰生奇)、恩美曲单抗() ),部分城市罕见病产品进入惠民宝药品目录。此外,该药上市后,没有医保,也无法进入惠民保险。罗氏制药选择与第三方平台合作,推广能够帮助患者继续接受治疗的解决方案。此外,卞鑫表示,从制度建设的角度来看,如何打通医药和保险,将两个行业有效对接,也是罗氏一直在努力的方向。

02

从试验期到深水区

2020年,罗氏集团发布了2030愿景,即以更少的社会成本带来更多的患者利益。在此背景下,同年6月,罗氏制药中国建立“淋巴瘤生态系统”,探索以疾病领域为核心的“生态圈模式”。半年后,罗氏医药中国在大湾区和川渝地区设立创新生态区,取消区域内产品线销售的商业模式,探索以患者和客户需求为中心的区域模式.

今年,罗氏正式宣布将现有的“产品线商业模式”、大湾区和川渝区域模式、淋巴瘤生态系统模式整合为统一的“以疾病治疗领域为核心”。客户互动业务模式。

一年来,“三款”的推出与融合,备受外界关注。作为中国市场的“尖子生”,罗氏转型的成功,从某种意义上说,对行业具有借鉴意义。

“从去年下半年到今年上半年,主要是试水期。我们找到了一些试点方向和处理区域,帮助我们积累了很多经验。我们的试水期有“今年下半年就告一段落了,一些假设也已经基本得到验证。可以说,罗氏的转型现在已经进入了深水区。”边鑫说。

这个深水区能持续多久?卞鑫直言,中国各地区发展相对不平衡。因为你做对了,如果你遇到挑战是什么因素造成的。

虽然进入了深水领域,但罗氏也在不断从制度的角度审视企业发展中的每一个关键节点。

“罗氏内部有一个机制叫,我们每六个月或一个周期确定的目标是什么。这就像做一个实验,每六个月不断调整和迭代。”边鑫说,在这里面有两个非常重要的指标。 “首先是外部客户与罗氏交互的效率和最终质量。如果客户觉得罗氏确实通过这样的改变提高了交互效率,那说明我们正朝着正确的方向前进。另外,我们在也很关心内部员工的满意度。”

卞鑫认为,从医药行业的角度来看,转型似乎是翻天覆地的变化。然而,无论是金融业还是IT业,都已经开始转型。在她看来,对于医药行业来说,这意味着不是从零开始,而是借鉴其他行业的经验,少走一些弯路。

“一个好的模式可以深耕或最终有成果,不一定是因为模式的对错,而是因为时间和地点对了。外部环境对当前业务的整体接受度和准备度模型是我们需要专攻的。注意。”边鑫说。

03

如何讲好中国故事

进入中国市场的第27个年头,罗氏制药迎来了第五位中国总裁和第一位本土负责人。

“您是罗氏制药中国的首位本地总裁。为什么全球总部在这个时间点选择了当地华人?”

“我之前是负责准入的,对医疗环境和政策比较熟悉,未来或许可以帮助制定政策方向,为政府提供更好的解决方案。其次,我有6在美国,有多年的留学经历,知道如何讲好中国故事,我们需要用自己的洞察和理解,以总部能理解的方式,把中国市场发生的事情传递给他们。 ”

在加入罗氏之前,边欣曾在西安杨森和百济神州工作,在市场销售和准入方面拥有丰富的经验。有业内分析人士认为,罗氏选择卞欣此时上任,也从侧面印证了罗氏制药中国新任负责人需要对国内市场的快速变化保持敏感。

“这应该是我的奖励。”卞鑫本人并不否认这一点。 “另外,我也很佩服总部对中国的信任,此时委派一个当地人,不仅是因为政策变化或者中国市场的特点,也是因为在这个时间点,他们觉得有“在中国有足够的人才。成熟,能够承担相应的使命和责任。”

在罗氏中国2030愿景的背景下,罗氏将如何在中国市场继续稳步前行?卞鑫直言,不断引进创新依然是重中之重,从逐步缩短与欧美市场的时间差,到真正实现中国首创。

“我们希望在未来 5 年内,肿瘤学和非肿瘤领域能够并驾齐驱。在非肿瘤领域,我们将推出包括眼科和神经科学在内的创新产品,希望能够真正改善和解决这些医学问题。有挑战性的问题。”边鑫说。

罗氏上海创新中心

罗氏除了加快自身创新产品的引入,今年还启动了罗氏中国加速器计划,整合罗氏自身的资源和优势,利用敏捷灵活的合作方式,提供创新药、诊断和个体化医疗,人工智能等。该领域的初创公司提供个性化的支持计划。值得注意的是,这是罗氏在全球建立并运营的第一家加速器。

“未来,罗氏将积极探索真正专注于或最擅长的本土企业,进行深度合作。”卞鑫表示,罗氏不会太专注于我的研究和重复性创新工作,而是会继续拓展疾病领域。 “与其将所有资源都投入到开发一两个已知靶点,罗氏将利用相同的资源进一步开拓多种不同疾病的治疗方法。”

此前,罗氏上海创新中心专注于中国乙肝等发病率较高的疾病,部分早期研发成果已进入临床阶段。卞鑫直言,正是因为如此,世界才将中国原创视为一种可能。因此,罗氏上海创新中心未来将把研发领域拓展至肿瘤,如胃癌、食管癌和胰腺癌等中国消化系统肿瘤的高发区。

不仅是创新产品和创新模式的引入,草根市场也是罗氏制药在中国的重要力量。边鑫认为,很多基层患者的治疗状况还有待提高。罗氏希望通过线上线下等多种手段,继续推进规范化治疗,缩小差距,让患者在不同医院或不同地区接受高水平的治疗。优质的治疗。

同时,人才和组织也是罗氏中国2030愿景的重要组成部分。 “基于我们的战略重点,罗氏致力于打造一个多才多艺、赋能强大的组织,使该组织能够实现公司和员工个人的梦想。”

卞鑫坦言,要想成功实现“以疾病治疗领域为中心”的客户互动商业模式,首先要找到一群使命​​驱动的合作伙伴。其次,组织效率是在这种交互模式下更好地为患者和客户服务的重要因素。 “当外部生态系统变得耐心和以客户为导向时,内部就不能成为它的约束,而是可以成为促进与外部客户互动的更稳定、更高效的助推器。”

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